Стратегия развития предприятия на товарном рынке

Содержание
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………….…………………….…3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

1.1 Понятие, сущность стратегического планирования. Виды стратегий….……6
1.2 Процесс стратегического планирования….…………………………………..25

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОО “Bersar”

2.1 Общая характеристика ТОО “Bersar”………….……………………………...38
2.2 Анализ развития рынка Информационных Технологий…..…………………41
2.3 Оценка маркетинговой стратегии деятельности ТОО “Bersar” на рынке Информационных Технологий……….……………………………………………45

ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОО “Bersar” НА РЫНКЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

3.1 Стратегия развития ТОО “Bersar”………………………………………….….54
3.2 Реализация стратегии…………………………………………………………..59

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..64

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………...68

Приложение 1. Рекламный модуль по продукции Zotac………………………...69
Приложение 2. Рекламный модуль по продукции HIS…………………………..70
Приложение 3. Рекламный модуль по ПК………………………………………..71
Приложение 4. Рекламный модуль по мониторам……………………………….72
Приложение 5. Рекламный модуль по продукции TP-Link…………….………..73
Приложение 6. Рекламный модуль по продукции TP-Link……………………...74
Приложение 7. Web-banner по продукции HIS…………………………………...75
Приложение 8. Web-banner по продукции HIS….……………………………..…76
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

1.1 Понятие, сущность стратегического планирования. Виды стратегий

Стратегия - долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям, а так же набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень стратегий развития составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.
1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции, и способы поведения предприятия на товарном рынке.
2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.
3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.
4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.
5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.
6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.
7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.
8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.
Нельзя не обратить внимания на роль стратегии в жизни предприятия. Эта роль, как показывает исследование работы наиболее продвинутых фирм развитых зарубежных стран, неоднозначна. Выделяются следующие грани этой роли.
1. «Стратегия как образец»
Эта точка зрения на стратегию рассматривает ее в ретроспективе. В определенном смысле это наиболее важный взгляд на стратегию, потому что стратегии, которые фактически реализованы, объединяют результаты всех планов, решений и действий, выполняемых предприятием.
«Стратегия как образец» – это реализованная стратегия, которая была осмыслена и определенным образом оформлена по прошествии некоторого времени после ее реализации. Результатом этих действий является некий образец стратегии, подобный образцам продукции предприятия, выставляемых в демонстрационном зале. Этот образец используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени репутацию, имидж предприятия.
Ряд таких стратегических образцов на примере товарно-рыночной стратегии широко известен из истории наиболее успешных фирм, начиная от образца, отражающего философию «любой цвет (автомобиля) подходит, лишь бы он был черным» до образца, отражающего повышенное внимание к реакциям рынка: улучшенное качество, дифференцирование и ценовая конкурентоспособность; потребность в инновации и быстром изменении. В последнем образце явно прослеживается концепция маркетинга.
«Стратегия как образец» допускает иерархическое представление в виде совокупности все более детальных разработок: от грубого описания до подробного регламента. Можно предложить следующую цепочку структурных изменений, отражающую тенденции динамики перемещения фокуса усилий в «стратегических образцах»: «производство -> финансирование -> сбыт -> маркетинг -> конкуренция -> люди -> инновации -> ответственность перед обществом».
2. «Стратегия как власть»
C этой точки зрения стратегия рассматривается как результат политического процесса взаимодействия всех заинтересованных в производстве лиц, дающий чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать эту стратегию. В общем смысле и те, кто имеет власть, и те, кто хотел бы ее иметь, оказывают влияние на производство. Во многих случаях фактическая власть на предприятиях неизбежно разделена, и это разделение произведено независимо от интересов, принципов развития предприятия или степени демократии при принятии решений. Власть дробится просто потому, что никто из индивидуумов не может контролировать все желаемые аспекты деятельности организации. Это требует, чтобы лидеры контролировали структуру изменения власти – способ замены через некоторое время людей, контролирующих основные ресурсы предприятия.
В среде мировых информационных сетей последнего десятилетия естественно возникает ситуация, при которой власть, распределенная между большим количеством людей, событий и других явлений, может появиться где угодно во взаимосвязанной сетевой внешней среде и повлиять на внутреннее стратегическое развитие фирмы. Позиции власти позволяют узко определять задачи управления администрацией и производственными системами. Они также облегчают конструирование систем планирования с помощью экстраполяций и ожиданий. Ситуации, при которых на горизонте появляются другие, не менее мощные субъекты, требуют ответа в виде «политической сделки». Распределенная власть требует раздельного, строго направленного, осторожного, заботливого управления, присущего менеджерам типа «проницательный преобразователь» и «антикризисный лидер».
Большинству отечественных предприятий имеет смысл строить функционально-организационную структуру и соответствующую стратегию с учетом возникновения острых административно-политических или криминальных ситуаций в любой точке пространства интересов предприятия и необходимости адекватной реакции. Следует ожидать, что предприятие будет иметь достаточную власть по отношению к одним группам заинтересованных лиц и недостаточную – по отношению к другим. Также следует ожидать, что общая позиция власти предприятия будет изменяться со временем по мере изменения индивидуальных отношений власти между группами заинтересованных в деятельности предприятия лиц. Каждое предприятие также является частью общества с его весьма распределенной, доходящей до «экономики физических лиц» структурой власти и потому требует соответствующего стиля руководства и соответствующей обратной связи.
Движение в направлении создания систем предотвращения кризиса должно начинаться с более активного, системного интервенционизма предприятия во внешнюю среду, наполненную рассеянными элементами рыночной и административной власти.
3. «Стратегия как конкурентная позиция предприятия»
Одна из основных целей предприятия состоит в том, чтобы занять привлекательную и продуктивную позицию в непосредственном окружении – позицию, обеспечивающую приток капитальных, человеческих и других ресурсов и облегчающую «отток» (реализацию) изделий и услуг заказчикам и другим клиентам. При этом приемлемый выпуск должен осуществляться наряду с обеспечением необходимых для протекания внутренних процессов средств и возможностей поддержания внешней жизнеспособности. Такие теоретики конкурентной стратегии, как М.Портер, видят основные задачи стратегии менеджмента в том, чтобы выбирать и поддерживать «выигрышные» позиции в рыночной среде /6/. Взгляд на поиск конкурентных преимуществ как на основную цель управления предприятием приобрел все более возрастающее влияние за последнее десятилетие. Ключ к стратегическому успеху с этой позиции – это превышение средней отдачи от инвестиций посредством разработки и внедрения конкурентных стратегий.
Стратегия как конкурентная позиция – особенно важная тема для лидеров типов «специалист по политическим рискам» и «жрец конкурентоспособности», поскольку эта концепция, с одной стороны, связана с концепцией «стратегия как власть» и, с другой, – способна обеспечить менеджеру признание его собственной квалификации.
В определенной степени эту концепцию можно найти «между строчками» о входных барьерах, власти поставщиков, заключающих сделку, и т. д. в концепции М.Портера /6/. При этом можно обнаружить, что по сути дела «политический» и «конкурентоспособный» аспекты положения предприятия не так уж отличаются, как это, возможно, кажется. В ситуации, когда предприятие имеет большую конкурентную силу, например, в монополистической ситуации, можно позволить себе игнорировать аспекты внешней среды и сконцентрироваться на создании эффективных структур управления, производства и планирования. По мере того, как конкуренты становятся более сильными, руководство и подразделения, обеспечивающие обратные связи предприятия, должны сосредоточиться, например, на удовлетворении потребностей наиболее важных поставщиков и заказчиков. В очень запутанных ситуациях руководство должно отдавать власть персоналу – оно просто не может достаточно быстро или эффективно управлять посредством централизованной системы управления персоналом. В такой макросистеме сети разделения власти и стратегические союзы – необходимые стратегии для достижения успеха на многих фронтах.
Следует еще раз подчеркнуть потребность предприятия в множественных обратных связях.
Конкурентное преимущество (вышеупомянутое превышение среднеотраслевой доходности) достигается посредством создания большей разницы между себестоимостью и продажной ценой, чем у основных конкурентов. Это, в свою очередь, в рыночных условиях, при которых конкуренция постоянно обновляет процессы и изделия, чтобы вырваться вперед, требует постоянного внимания к таким целям как эффективность, удовлетворение требований заказчика, рост доли изделия на рынке, а также потенциал инноваций. Эти задачи требуют усложнения связей администрации, стратегического планирования развития, сфокусированной организационной структуры, использования обязательств и облегчения сетевого общения.
Следует отметить, что по мере усложнения внешней среды фундаментальная и скрытая роль конкуренции в обществе начинает оспариваться теми, кто сомневается в адекватности конкурентной политики «преуспевания в хаосе» в уже хаотичном и обладающем скудными свободными ресурсами мире. Этот вопрос акцентируется теми, кто видит основную опасность в приближении предприятия (точнее, многих предприятий одновременно) к кризису по пути усиления конкурентоспособности любой ценой.
Несмотря на то, что традиционный акцент в литературе управления делается на роли конкурентного преимущества, рыночной власти предприятия как генератора продукции, концепция «позиции» должна быть расширена и, включать в себя «социальную», «природную» и «этическую» позиции. Таким образом, концепция позиции могла бы использоваться для генерации полезных идей при решении некоторых из критических стратегических проблем современного общества.
5. «Стратегия как система мотивации и контроля персонала»
Здесь стратегия рассматривается как квинтэссенция особенностей перспективной системы мотивирования персонала, причем акцент делается на динамике этих систем по мере успехов или провалов в деятельности предприятия. Стиль руководства, структуры, системы и процессы управления должны также измениться, чтобы сменить устаревшие элементы стратегической конфигурации.
По существу картина изменений внешнего существования предприятия в контексте ожиданий заинтересованных лиц как ряда эволюционных периодов, которые предшествуют и сопровождают пакеты революционных изменений, должна иметь адекватную и мобильную проекцию на систему управления персоналом. При этом революционные кризисы переориентируют предприятие на новую стадию разработки системы мотивации с новым руководителем у руля. Можно предполагать, что далее каждый успешный руководитель в начале эволюционного периода сам является зародышем следующей революции/кризиса. Следовательно, соответствующим образом должна подготавливаться новая система мотивации и контроля персонала для принятия ими решений.
6. «Стратегия как реакция на внешние вызовы»
В современный период быстрых и частых неожиданных изменений необходима организационно-функциональная подсистема в составе предприятия, которая занимается поиском, фиксацией и осмыслением стратегических проблем предприятия по мере их появления и развития. С этой точки зрения стратегия предстает как один из внутрифирменных механизмов, непрерывно обеспечивающих подходящие ответы на новые стратегические проблемы и «вызовы». Возникающие проблемы формируют «повестку дня» стратегической деятельности на предприятиях – каждую проблему или вызов нужно изучать и парировать с достаточной эффективностью. Такая система обеспечивает единственный подход к усовершенствованию «всеобъемлющей» компетенции стратегического менеджмента и разработку адекватного подхода формирования программ развития стратегического менеджмента.
Одним из основных моментов стратегий предприятия является разработка стратегий маркетинга. Разработка стратегий маркетинга рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования предприятия в целом и является необходимым элементом, чтобы добиться наилучших результатов деятельности фирмы.
Стратегическое планирование – это процесс изучения будущего (моделирование). Оно призвано улучшить процесс принятия текущих и оперативных решений.
Суть стратегического планирования – в его четкой ориентации на регион, от которого зависит будущее предприятия. Жизнеспособность стратегического планирования определяют три основных характеристики:
1. аналитические предпосылки планирования (анализ потребителей, конкурентов, внешней среды, рынка, потенциала предприятия, издержек, прогноз спроса, продаж, цен);
2. формализованные методы планирования (портфельный анализ, оценка привлекательности рынка);
3. подготовка стратегического и бизнес-планов. В особый блок выделяются вопросы экономического прогнозирования как составного элемента стратегического планирования на предприятии.
Управленец обязан решить для себя две задачи:
1. оценить сложившуюся систему планирования;
2. определить направления перестройки планирования, элементы стратегического планирования.
Прогнозы, являющиеся элементом планирования, систематизируют по разным критериям: прогнозы спроса, экономической конъюнктуры, инновационные, технологические. По уровням они делятся на макро- и микропрогнозы.
Стратегический план дает информацию о развитии, в которое следует вложить деньги, чтобы сделать предприятие преуспевающим. Малые предприятия составляют бизнес-план (деловой план). Он дает информацию внешним инвесторам. Ключевой его вопрос – разработка стратегического бюджета и формирование финансовой стратегии.
Планирование – это формирование образа будущего в сознании субъекта, обязательная предпосылка реализации целей. Процесс планирования охватывает пять этапов:
1. прогнозирование, включающее анализ факторов с целью предвидения возможностей, оценка риска дается на этом этапе. В прогнозировании используются 3 изменения:
- время (как далеко мы пытаемся видеть);
- направления (тенденции будущего);
- величина (какими будут перемены);
2. выбор вариантов развития (на основе доходности и ресурсов);
3. формулировка целей;
4. составление программы действий и графика работ;
5. формирование бюджета, которое включает стоимостную оценку программы и распределения ресурсов. Через бюджет контролируется выполнение плана и качество менеджмента.
В планировании важны: систематический подход к решению проблемы, надежная информация, психологические факторы.
Стратегическое планирование является составным элементом стратегического управления. Это поиск альтернативных вариантов, выбор лучшего из них, построение общей стратегии развития, формирования механизма ее реализации. Это разработка стратегий и методов их осуществления. Оно включает долгосрочное, среднесрочное, годовое, оперативное, функциональное планирование.
Для определения времени, на которое вырабатывается перспективная политика, применяются различные критерии: жизненный цикл изменения спроса на продукт; время на реализацию целей и др.
Одним из главных элементов стратегического планирования является маркетинговый план, включающий показатели объема продаж, выявление доли рынка каждого продукта, анализ конкуренции и потребительского рынка. Он составляется сроком на 1-3 года и связан в основном со сбытом, ценами, т.е. с функциональным планированием.
Организационно-экономическая концепция стратегического планирования представляет предприятие как совокупность разноцелевых подразделений, объединяемых для достижения общей цели развития.
Ключевой проблемой стратегического планирования стало деление всех видов деятельности на «генераторов» денег, увеличивающих денежные доходы предприятия, и на «потребителей» денег, которые убыточны (сегодня или завтра). Основное занятие менеджеров – анализ текущего состояния «портфеля» компании и формирование ее стратегического «портфеля».
Чтобы оценить исходную позицию предприятия как подсистемы социальной рыночной экономики, требуется анализ:
1. номенклатуры продукции, ее технических и экономических характеристик, конкурентоспособности;
2. формирования производственной программы;
3. использования оборудования;
4. численности и профессионально-квалифицированного состава работников;
5. организационной структуры предприятия.
6. Маркетинговая деятельность на предприятии определяется формулой «производить то, что покупается», а не « продавать то, что производится» /4, ст. 74/. Эта деятельность направлена на: выбор выгодных рынков сбыта; анализ и прогнозирование развития рыночной ситуации с учетом интересов компании; получение и анализ информации о товарах, рынках, ценах; планирование и прогнозирование конкурентоспособной продукции и ценовой политики; выбор каналов сбыта; определение затрат на маркетинг; подготовку кадров для маркетинга на предприятии.
Стиль мышления менеджера по маркетингу должен быть коммерческим. Это значит, что в его основе лежит выгода – умение прибыльно вести дело. Нужно обладать самостоятельностью перед потребителем, бережливостью. В связи с этим он должен различать понятия стимула и мотива деятельности. Стимул – это внешнее побуждение (материальное или эмоциональное), а мотив – внутреннее, продиктованное целью индивида стремление на основе его потребностей и интересов.....