Планирование деятельности фирмы

Содержание
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
1.1. Планирование деятельности фирмы
1.2. Стратегии фирмы
1.3. Осуществление анализа финансового состояния предприятия

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОО «КОКТАС»
2.1. Общая характеристика деятельности ТОО «Коктас»
2.2. Стратегия ТОО «Коктас»
2.3. Финансовая оценка ТОО «Коктас».

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ В РК НА ПРИМЕРЕ ТОО «КОКТАС»
3.1. Проблемы развития предприятий РК
3.2. Перспективы развития ТОО «Коктас»
Люди живут не изолированно, а в обществе, где все они зависят друг от друга при занятии экономической деятельностью. Они производят товары и ус¬луги в обмен на деньги, на которые меняют другие товары и услуги. Эти люди специализируются в различных видах труда. Одни имеют различные знания и навыки. Другие - обладают капиталом: деньгами, машинами, фабричными зда¬ниями; или располагают природными ресурсами: землей, полезными ископаемыми, лесом, которые могут применять в производстве. Следовательно, суще¬ствует три главных типа факторов производства, которые используются таким способом в производстве товаров и услуг: труд, капитал и природные ресурсы, приводимые в движение предпринимателем.
Положение людей в обществе и их взаимоотношения в значительной сте-пени определяются их принадлежностью к обладанию различными факторами производства. Общественное положение имеющих капитал отличается от тех, кто продает свою рабочую силу. Владение и использование факторов производ¬ства разделяют людей на разные общественные классы и являются основанием для распределения доходов. Но доступ к разным производственным факторам также и связывает людей между собой. Используя различные факторы произ¬водства, взаимодействуя, люди изготавливают товары и услуги для удовлетво¬рения разнообразных потребностей общества и каждого человека в отдельно¬сти.
В силу этого в экономической науке выделяют четыре фактора производ¬ства: труд, капитал, землю, предпринимательство . Роль же предпринимателей такова, что, желая получить прибыль, они изыскивают новые пути, технологии, создают новые товары и услуги, двигая тем самым прогресс общества по спи¬рали, с каждым новым витком которой человечество получает все более широ¬кий спектр продукции и услуг для удовлетворения разнообразнейших потреб¬ностей.
Предприниматель - человек (или группа людей), берущий на себя риск и ответственность за организацию и управление фирмой.
У нас, до недавнего времени, такого понятия не существовало. Сейчас же, в постсоветском пространстве со всеобщими попытками перейти к нормальным рыночным отношениям это явление, взятое из западного опыта, из "их" хозяй¬ственно-экономической жизни, искажается и чаще преображается в узкое "ку¬пи-продай", отражаясь лишь в коммерческой деятельности.
В западном же понимании, "предпринимательство" имеет широкий смысл. Теоретики экономической науки предпринимателями называют:
 использующих свои способности + свой капитал;
 использующих свои способности как менеджера.
Но и тем, и другим должна быть присуща неординарность, нестандарт-ность подхода к делу, отличающая их от других представителей бизнеса, про¬сто хозяйственников.
Предпринимательская деятельность существует в определенных органи-зационно-правовых формах. Какую из форм организации избрать, зависит от множества факторов: сферы деятельности, финансовых возможностей, пре¬имуществ той или иной организационной формы. Во всех сферах, чтобы до¬биться успеха, предприниматель начинает разработку стратегии развития фир¬мы. В зарубежных изданиях встречаются следующие советы:
1) Постарайтесь иметь монополию на какой-то вид изделий или услуг;
2) Вид Вашего бизнеса должен иметь перспективу, постоянный спрос, если даже появляются конкуренты;
3) Постоянно создавайте новые рынки для своей продукции;
4) Каждая фирма должна иметь свой план стратегии:
 какую продукцию вывозить на рынок. В каком ассортименте и по какой цене;
 на какого потребителя она рассчитана и каких потенциальных потребителей можно привлечь в дальнейшем;
 через какие каналы товародвижения и в каких объемах будет организована рыночная поставка;
 какими средствами лучше всего воздействовать на формирование спроса и стимулирование продажи;
 каким должен быть сервис и кем он будет осуществляться;
 каких экономических результатов ожидает фирма и какие для того требуют¬ся затраты.
Таким образом, для успешного развития своего бизнеса фирма должна использовать инструменты планирования своей деятельности.
Актуальность темы дипломной работы объясняется тем, что предприятия являются основной ячейкой экономического механизма страны. Если предприятие будет развиваться, то его доходы будут повышаться, что повлечет увеличение налоговых поступлений в бюджет.
Целью дипломной работы является выявление методов планирования и анализа деятельности фирмы в современных условиях, а также анализ деятельности казахстанского предприятия на примере ТОО «Коктас».
Задачами дипломной работы являются:
 изучить методы планирования деятельности фирмы
 изучить различные варианты стратегий развития фирмы
 рассмотреть методику анализа финансового состояния предприятия
 ознакомиться с общей характеристикой деятельности ТОО «Коктас»
 изучить стратегию развития, которой придерживается в своей деятельности ТОО «Коктас»
 провести финансовую оценку ТОО «Коктас».
 рассмотреть основные проблемы развития предприятий РК
 рассмотреть возможные перспективы развития ТОО «Коктас»
При написании дипломной работы были использованы следующие научные методы:
 сравнительный метод,
 метод анализа,
 метод синтеза.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
Во введении проводится введение в суть изучаемой темы, обоснование ее актуальности, ставятся цели исследования, определяются задачи, которые необходимо решить для достижения поставленных целей, кратко излагается структура работы.
В первой главе рассмотрены основные теоретические вопросы, касающиеся изучения методов планирования и анализа деятельности фирмы, с целью использования их при практическом анализе деятельности ТОО «Коктас» во второй главе.
Во второй главе рассмотрена деятельность исследуемого предприятия, а именно проведен экономический анализ деятельности предприятия, рассмотрена стратегия его развития.
В третьей главе рассмотрены основные проблемы развития предприятий а Республике Казахстан, а также выведены предложения по дальнейшему развитию ТОО «Коктас».
В заключении приводятся общие выводы по проведенному исследованию.




ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

1.1. Планирование деятельности фирмы

Планирование деловых отношений предполагает сознательное со-гласование, координацию деятельности хозяйственных субъектов. Планирование становятся возможным тогда, когда отношения ме¬жду фирмами перерастают характер случайных, одноразовых ры¬ночных сделок и приобретают более устойчивый и долговремен¬ный характер. Если рассматривать деловые отношения в рамках двух вариантов - сотрудничества и конкуренции, то планирование совместной деятельности возможно в рамках первого из них - сотрудничества. Планирование совместной деятельности в процессе сотрудничества не является столь целостным и широким, как это характерно для внутренней среды фирмы. Это объясняется тем, что сотрудничающие фирмы являются самостоятельными хозяй¬ствующими субъектами, а, значит, их экономические интересы и действия во многом не совпадают. Уровень планирования дело-вых отношений определяется несколькими основными критерия¬ми, в том числе временем (протяженностью) сотрудничества и ин¬тенсивностью (глубиной) сотрудничества. Позже мы определим кон¬кретные формы координации хозяйственных действий фирм.
Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, ко¬гда они:
 не понимают будущих задач,
 не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими,
 теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руково¬дствуются только краткосрочными интересами и не понимают об¬щего смысла происходящих событий,
 не в состоянии определить основные потребности рынка,
 оказываются в более слабой позиции по сравнению с други¬ми участниками рыночной деятельности.
Наоборот, применение планирования деятельности фирм и их деловых отношений создает следующие важные преимущества:
 делает возможной подготовку к использованию будущих бла-гоприятных условий;
 проясняет возникающие проблемы;
 подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;
 стимулирует управляющих к реализации своих решений в даль-нейшей работе;
 улучшает координацию действий в организации;
 создает предпосылки для повышения образовательной подго¬товки менеджеров;
 увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
 способствует более рациональному распределению ресурсов;
 четко формализует обязанности и ответственность участни¬ков фирм;
 улучшает контроль в организации.
Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой такого экономического успеха, который мо¬жет быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателях. Некоторые спе¬циалисты по планированию пытаются найти конкретные приме¬ры, которые могли бы проиллюстрировать такую взаимозависи¬мость. Однако дальше отдельных предположений дело не идет. Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энер¬гичного и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе казахстанские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достиг¬нутого успеха, обеспечении стабильности.
Для казахстанских предприятий можно очертить 2 сферы, нужда¬ющиеся в применении планирования.
1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопле¬ния капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих форм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных со¬временному рыночному хозяйству.
Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере - недоверие к формальному планированию, основан¬ному на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее многие из крупных частных фирм начали создавать подразделения планирования или, по крайней мере, вводить должность плано¬вика.
2. Государственные и бывшие государственные, ныне прива-тизированные, предприятия. Для них функция планирования явля¬ется традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отра¬слевом уровне, а следовательно, не предполагало серьезного уме¬ния анализировать и предвидеть, определять собственные цели раз¬вития (подробнее о сравнительном анализе планирования в рыноч¬ной и командной экономиках см. параграф 6 настоящей главы).
Поэтому, как и организациям первого типа, государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.
Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам. Сложность и высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного приме¬нения планирования. Определим основные факторы возрастающей роли планирования в условиях современного рыночного хозяйства.
Увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности
Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и сред¬него бизнеса, лидирующее положение на современном рынке зани¬мают крупные фирмы.
Так, по подсчетам специалистов около половины потребно¬стей западного мира удовлетворяют чуть более двухсот крупных компаний. В течение последних нескольких лет развитые эко¬номики переживают своеобразный бум слияний и поглощений. В российской экономике исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий почти во всех сферах хозяйства. Конечно, такой гигантизм имеет немало отрицательных послед¬ствий, однако он является реальностью отечественной эконо¬мики наряду с закономерным укрупнением большого числа вновь возникших частных фирм. Реальностью российской экономики становятся влиятельные и сверхкрупные финансово-промыш¬ленные группы
Поэтому можно сказать, что масштабный характер - общая черта современных экономик.
С другой стороны, усложняется структура деятельности эконо¬мических организаций. Причинами этого являются, во-первых, стремление к росту, во-вторых, - необходимость перераспределе¬ния риска, а значит, инвестирование в новые сферы бизнеса.
Масштабы, сложность и разнообразие направлений деятельно¬сти фирмы требуют от нее особого внимания к предварительному определению:
 видов выпускаемых товаров;
 источников финансирования;
 технологических ресурсов, таких, например, как комплекс спе-циализированного оборудования и т.д.
Решения о будущем состоянии фирмы в таких условиях не могут быть приняты «вприкидку», на основе интуитивных ощущений.
Предвидение будущего здесь без преувеличения требует науч¬ного подхода. Осознание этого факта среди российских экономи¬стов и предпринимателей выражается, в частности, в том, что та¬кие прикладные издания, как «Экономика и жизнь», регулярно печатают обзоры аналитических инструментов и стратегических моделей, необходимых для принятия плановых решений.
Подвижность внешней среды
Современная внешняя среда бизнеса характеризуется высо¬кой скоростью изменений. В западной экономике подвижность среды объясняется в первую очередь высокой насыщенностью потребительского спроса, его индивидуализированным и быстроизменяющимся, разнообразным характером. Постоянно меняющиеся требования со стороны спроса диктуют сдвиги других факторов внешней среды: технологий, средств связи - коммуникаций, социальных отношений и т.д. Следовательно, такие же быстрые и глубокие изменения вынужден совершать бизнес.
В казахстанской экономике подвижность среды обусловлена пре¬жде всего переходным характером отечественного хозяйства и, как следствие, нестабильностью социально-политической сферы. В условиях прежних относительно стабильных экономических систем весь хозяйственный цикл фирмы (от планирования действий до их реализации и подведения итогов) укладывался в пределах одной фазы экономического развития.
Сегодня всего лишь один хозяйственный цикл может вместить ряд изменений внешней среды (колебания конъюнктуры, соци¬ально-политические коллизии и т.д.)
В этих условиях при принятии решений нужно опираться на постоянное обновление данных о внешней среде, их анализ, по¬иск новых стратегий и тактических подходов. Следовательно пла¬нирование должно охватывать большую часть хозяйственного цикла, чем раньше. Это позволит принимать адекватные изменениям внешней среды решения.
Новый стиль руководства персоналом
Фирма индустриального периода относилась к работнику как к простому исполнителю, элементу общего механизма управления. Такой стиль руководства предполагал, что работники получают развернутые, детализированные инструкции действий, рассчитан¬ные на короткий отрезок времени (не более чем на неделю).
Новый стиль управления предоставляет работнику гораздо боль¬шую свободу действий, высвобождает его инициативу и творче¬ские возможности. Теперь инструкции имеют более общий харак¬тер, чем раньше, а задание рассчитано на более длительный пери¬од (до одного месяца). Такой подход к определению рабочих задач требует от управляющего полного и точного представления о буду¬щем, ясного осознания целей хозяйственной деятельности, что по¬вышает значимость планирования.
Усиление центробежных сил в экономической организации
Чтобы лучше приспособиться к сложной и неопределенной внешней среде, лучше реагировать на запросы различных секто¬ров рынка, которые обслуживает фирма, осваивать новые при¬быльные виды деятельности, экономическая организация предос¬тавляет высокую степень автономии и самостоятельности своим отдельным подразделениям и менеджерам фирмы. Такая органи¬зация деятельности увеличивает гибкость и предпринимательскую активность подразделений.
Автономия подразделений находит свое выражение в моделях, которые называют плоскостным и венчурным менеджментом. Положи¬тельные качества таких моделей управления названы ранее, они свя¬заны с высокой степенью адаптации к изменяющейся среде. Но одновременно плоскостной и венчурный (рисковый) менеджмент создают целый ряд проблем, отрицательных эффектов. Среди них:
 потеря центром контроля за работой подразделений, иногда подразделения настолько приобретают вкус к свободе и самостоя¬тельному руководству собственными действиями, что нередки слу¬чаи или попытки выхода их из состава фирмы и организации соб¬ственного дела;
 дробление фундаментальных целей фирмы на множество час¬тичных, большая часть из которых не может быть выполнена, или же полное размывание общих целей.
Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны принять содержание и последовательность процесса планирования.
Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно орга¬низованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидно¬стях оперативного планирования. Большая фирма должна забо¬титься о подготовке и реализации проектов развития новых това¬ров, новых подразделений.
Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс пла-нирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.
При этом, если небольшая организация ориентирована на созда¬ние наступательных планов, она также подготавливает проект раз¬вития своего производства (дела).
Определив составные элементы процесса планирования, ответ¬ственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.
Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планиро¬ванием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепки¬ми практиками и имея обширный опыт оперативного планирова¬ния, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Фор¬мулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и вни¬мания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются раз¬работкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составле¬ние оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3 годичных цикла, менед¬жеры осознают важность стратегического планирования, приоб¬ретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее сле¬довать от стратегии к тактике.
Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики - это возникновение препятствия к эффективному пла¬нированию: неотложность оперативных решений начинает доми¬нировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет ос¬новные ориентиры своей деятельности.
Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем воспроиз¬водящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, гра¬фические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае та¬кие схемы помогают организации:
 лучше уяснить процесс планирования в целом;
 классифицировать его и распределить стадии процесса по раз¬личным периодам года;
 организовать процесс контроля за выполнением каждого эта¬па процесса планирования.
Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлю¬щим документом планирования, потому что:
 во-первых, они не могут отразить всех изменений, происходя¬щих в рамках фирмы, показать все элементы процесса плани¬рования;
 во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи меж¬ду элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.
Большая часть информации по планированию передается в уст¬ной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.
Тем не менее составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.


Рис. 1. Схема планирования в организации
Как видно из рисунка 1, процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течение года. Две основ¬ные части планирования выполняются в разные периоды года: со¬ставление стратегического плана обычно происходит в I и II чет¬вертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-летних планов для первого года действий.
Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие орга¬низации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год (так в плане на 2003-2007 гг. по истече¬нии 2001 г. добавляется 2006 г., определяя новый пятилетний го¬ризонт - с 2004 г. по 2008 г.). При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внут-ренних факторов организации в предыдущем (2006) году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.
В соответствии со схемами последовательного планирования оп-ределенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (напри¬мер, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).
Организационные структуры планирования
В процессе планирования принимают участие:
 во-первых, высшее руководство организации;
 во-вторых, команда плановиков;
 в-третьих, руководители и специалисты подразделений.
Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, ко¬гда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.
Как распределяются обязанности между участниками плановой деятельности?
Высшее руководство является архитектором процесса планирова¬ния, определяет его основные фазы и последовательность планиро¬вания.
Высший менеджмент должен сделать процесс планирования до¬ступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.
Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштаб¬ного мышления.
Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты под-разделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязан¬ности специалистов входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подраз¬делений и штатные работники объединяются в оценке альтерна¬тивных стратегий, предложенных для организации.
Служба планирования принимает участие в разработке страте¬гии фирмы, прояснении ее основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консуль¬тантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончатель¬ные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.
Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют ана¬лиз и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Час¬то они владеют наиболее ценной информацией о фирме.
Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прог¬нозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой про¬гнозной части окончательного плана.
Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования.
Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведе¬ний в данном процессе. Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего будуще¬го, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом. Полезным для организации является привлечение консультан¬та по планированию.
Консультант по планированию в ходе данной работы помога¬ет советами по организации и содержанию планирования. Что¬бы давать объективную оценку планированию, он должен быть нейтральным по отношению к целям организации и результа¬там ее деятельности. Консультантом может быть как внутрен¬ний участник организации (работник, менеджер), так и внеш¬ний. В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того чтобы иметь возмож¬ность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи. Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внешнему консультанту свойственны богатый и разнообразный опыт планирования, но недостатком сотрудни¬чества с ним является его ограниченность во времени. К обя¬занностям консультанта относятся:
 помощь в подготовке решений по планированию;
 обучение и консультирование высшего руководства по вопро¬сам планирования;
 советы в организации совещаний по планированию, помощь в подведении итогов совещаний;
 рекомендации по составлению плановой документации. Как организованы плановые команды, какова их величина? Состав и величина служб планирования в организации зависят от типа организационной структуры (централизованная или децентра¬лизованная), от представлений о стиле управления. Одним из са¬мых важных факторов, определяющих строение службы планиро¬вания, является размер организации.
Очень многие маленькие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказы¬ваются от его услуг. Это неразумно. Полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определенный период времени, связанный с составлением планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования.
Для организаций средних размеров характерным является вы¬полнение функций специалиста по планированию одним постоян¬ным работником на полной ставке.
В больших фирмах размеры служб планирования варьируют¬ся от 1-2 человек, а иногда - до сверхраздутых планирующих подразделений величиной в 100 человек. Крупные службы плани¬рования включают в себя как профессиональных плановиков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность администратора, который координирует процесс планирования: устанавливает порядок и ведет контроль за составлением документации по планированию, орга¬низует проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы этих совещаний и т.д.
В последнее время в связи с созданием стратегических хозяй¬ственных центров в крупных подразделениях организаций и об¬щей тенденции к децентрализации внутрифирменного планирова¬ния характерным становится сокращение чрезмерно расширивших¬ся центральных служб планирования до 20-25 человек.
Несмотря на то, что плановик не обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов пла¬нового процесса. Необходимость предвидеть и оформлять буду¬щее организации предъявляет ряд серьезных требований к лич¬ным качествам плановика. Он должен:
 быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и в то же время обладать свойствами дипломата;
 ощущать стиль фирмы, уметь применять свои знания в разра¬ботке политики фирмы;
 хорошо владеть разнообразными технологиями планирования;
 уметь общаться на профессиональном уровне со специали¬стами различного профиля, работающими в организации: эконометриками, маркетологами, финансистами, администраторами и др.;
 обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это фирма, в которой он работает в настоящее время, или другая экономическая организация. Желательно иметь опыт управленца;
 быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях: дело¬вом, техническом, личном.

1.2. Стратегии фирмы

Формулирование стратегии нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организа-ции склоняется к выбору одного из возможных вариантов страте¬гии - того, который в наибольшей степени соответствует усло¬виям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизне¬са, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
 формирование общей стратегии организации;
 формирование конкурентной стратегии;
 определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководст¬вом. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:
 должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
 необходимо установить конкретную роль каждого из подраз¬делений фирмы при осуществлении стратегии и определить спо¬собы определения ресурсов между ними.
Различные варианты общих стратегий были приведены в пара¬графе о стратегическом анализе. Для удобства их разнообразие мо¬жет быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).
Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих на-правлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется круп¬ными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным вы¬ражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направлен¬ные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста - увеличение организации, часто через проник¬новение и захват новых рынков.
Разновидность стратегии роста:
 вертикальная интеграция;
 горизонтальная интеграция. Осуществляется тремя способами....