Экономика | Басқарудағы жоспарлау функциясы

1. Стратегиялық жоспарлау
Көп жылдан бері әскери басшылар стратегия терминін қолданып келеді. «Стратегия» гректің – «генерал өнері» деген сөзінен шыққан. «Стратегия» термині осы уақытқа дейін жарыс, бәсеке мағынасында қолданылып келгенмен, қазіргі кезде бұл атау кәсіпорын қызметінің жалпы концепциясын білдіреді.
Стратегия дегеніміз ұйымның міндетті ісін орындауды және мақсатына жетуді қамтамасыз ететін жан-жақты жоспар жиынтығы болып саналады.
Стратегиялық жоспарлау дегеніміз басшы қабылдаған әрекеттер мен шешімдер жиынтығы, сол арқылы ұйымның өз мақсатына жетуі үшін басшы арнайы стратегияны іздестіреді.
Стратегиялық жоспарлау басқару шешімін қабылдауға қажетті құрал болып саналады. Оның басты міндеті – ұйымдағы жаңадан енгізілгендерді жеткілікті дәрежеде қамтамасыз ету. Стратегиялық жоспарлау басқару қызметінің төрт түрін қамтиды: ресурстарды бөлу, сыртқы ортаға бейімделу, ішкі үйлестіру және ұйымдық стратегиялық болжамдау.
Стратегиялық жоспарлаудың өзіндік белгілері.
1. Стратегияны көпшілік жағдайда жоғарғы басшылар тұжырымдайды, және жасайды, алайда оны жүзеге асыруға басқарудың барлық деңгейіндегілердің қатысуы көзделеді.
2. Стратегиялық жоспар жеке бір ұйымға ғана емес, бүкіл корпорацияның болашағы үшін жасалады.
3. Стратегиялық жоспар көлемді зерттеулермен және нақты деректкрмен негізделуі тиіс. Қазіргі әлемдегі бизнесмен тиімді бәсекелесу үшін, фирма сапа, рынок, бәсеке және басқадай факторлар туралы толып жатқан ақпаратты ұдайы жинауы, әрі талдауы тиіс.
4. Стратегиялық жоспар фирманың айқындылығын, дербестілігін білдіреді, мұның өзі олардың белгілі бір жұмыскерлерді тартуына ықпал етеді.
5. Стртегиялық жоспарды жасағада, ұзақ уақыт бойы тұтастығын сақтаумен қоса, қажет болған жағдайда жетілдіруді және қайта бағыттауды жүзеге асыратындай икемді болуы тиіс

1-схема. Стратегиялық жоспарлау моделі

Схемада ең елеулі басқару функциялары келтірілген сол арқылы жоспарлар жүзеге асырылады

2. Тиімді менеджмент стратегиясы

Жапон менеджерлері 70-жылдың орта тұсында өздеріне мынадай сұрақтар қойды: «Компанияның ұзақ мерзімдік мақсаты қандай?», «Компания орта өзгерісіне қалайша бейімделеді?», «Жұмыскерлерді қалайша тиімді пайдалануға болады?».
Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негізгі қағидалардан аңғаруға болады:
1.Тиянақты шешім стратегиясы. Америка мен Жапонияның таңдаулы фирмалары өндірісті ұдайы жетілдіріп, жұмысты ең жаңа және таңдаулы әдістермен орындау үшін ақша бөледі, берілген, жақсы үйретілген ұжымның өсуі мен дамуына күрделі қаржы жұмсайды.
2. Тәуекел стратегиясы. «Біз ең таңдаулы адамдарды таңдап аламыз жәнеде олар қателескен жағдайда көмектесіп, іскерлікті одан әрі дамытуға ықпал етеміз».
3. Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбір бизнесте ең бағалысы ақша, тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы.
Инновациялық фирманың жоғарғы басшысы қонымды идеяны үнемі көтермелеп отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда шыдамдылық танытады.
4. Стратегия әсерлілігі фирмаға тамаша жұмыс қабілетін сақтауға мүмкіндік береді. Менеджерлердің ықпал етушілігі тиімді басқару шешімдерін қабылдай білуіне байланысты. Бұл жағынан қарастырғанда жапондықтар ең тиімді шешім қабылдайтындарға жатады. Американдық немесе европалық шешім қабылдаудан, жапондық шешім қабылдаудың басты өзгешелігі – мұнда шешім қабылдау дегеніміз, қойылған сұраққа жауап беру.
5. Машықтанған мамандарды таңдау стратегиясы – қарапайым адамдарға әдеттен тыс жұмыстарды орындауына ықпал ету.
Менеджмент тиімділігінің және машықтанған мамандар стратегиясы тиімділігінің басты мақсаты – мақсат айқындалғаннан оның өлшем әдісі мен ақы төлеу әдісі белгілегеннен кейін фирманың әрбір қызметшісінің дербес әрекет етуіне ықпал ету, яғни фирмада тиімді жұмыс істейтін машықтанған қызметшілер құрамының болуын қамтамасыз ету.
6. Жеңілдету стратегиясы – барлық жағдайды мүмкіндігінше қарапайым қалпында сақтау, төрешілдікке жол бермеу. Басқару құрылысын оңайлату.
7. Сапа стратагиясы. 50 жылдары проффессор Деминг американдық бақылау саласындағы мамандықтарды американдық басқару амалдарына үйретті. Осы жылдары жапондық менеджерлер, өз кезегінде, басқару амалдарын орташа және төменгі деңгейдегі мамандарға үйретпестен бұрын әуелі фирмадағы барлық деңгейдегі қызметшілерге үйретті.
8. Адалдық және берілгендік стратегиясы – жекелеген қызметкерлердің қойылған мақсатты түсінуіне және өз еркіме жүзеге асырылуына жәрдемдесу, әрі қызметкерлердің фирмаға адал, шын берілгендігін талап ету.
9. Ынтымақтасу стратегиясы – барлық қызметшілердің шешім қабылдауға қатысуы.
Жапонияда еңбек өнімділігін арттыру үшін, бірлесіп әрекет ету мен бәсекелестікті тиімді пайдаланады. Компаниялардың өзара бәсекелесін, әлемдік рынокқа шығуы көтермелеп отырады, ал компания ішіндегі бәсекелестікке жол берілмейді.
3. Тактикалық жоспарлау

Барлық басқару функциясының ішінде жоспарлау ең елеулісі болып табылады, өйткені мұның өзі кез-келген балама әрекеттерді таңдап алуға байланысты. Жоспарлау кәсіпорын басшылығындағы негзгі функциялардың бірі ғана емес, оның өзі жеке төрт функцияда (ұйымдастыру, кадрлармен жұмыс істек, басшылық, жетекшілік және бақылау) көрініс табады. Сонымен, басшы ұйымдастырады, кадрлармен жұмыс істейді, бағыттайды және басшылық етеді, сондай-ақ жоспарға сәйкес көзделген мақсатқа жету үшін бақылайды.
«Жоспарлау» ұғымына мақсатты айқындау және оған жету жолдары енеді: батыста кәсіпорынның әрекетін жоспарлау, өткізу, қаржы, өндіріс және сатып алу секілді маңызды бағыттар бойынша жүзеге асырылады. Мұндайда, әрине, барлық жоспарлар бір-бірімен тығыз байланыста болады.
Жоспарлау процессінің өзі төрт кезеңінен тұрады:
- жалпы мақсатты ойластыру;
- белгіленген біршама уақыт кезеңіне (2, 5, 10 жылға) арналған нақтылы мақсатты айқындау;
- оған жетудің жолдары мен амалдарын айқындау;
- жоспарлы көрметкіштерді нақты көрсеткіштермен салыстыру арқылы қойылған мақсатқа жетуді бақылау.

Ірі бағдарламаны шешкен кезде, кезеңдері мен жоспарлануы біршама ауқымды блады. Мәселен, жоспралаудың мынадай кезеңдері ажыратылады:
- бар мүмкіндікті бағалау;
- басты міндет немесе мақсат;
- жоспарлы ұсыныстар;
- баламалар (альтернативтер);
- баламаларды қойылған мақсаттармен салыстыру;
- баламаларды таңдау;
- қосалқы жоспарлауды тұжырымдау;
- жоспарды цифр түрінде көрсету.
Жоспарлау әрқашанда бұрынғы деректерге сүйенеді, алайда кәсіпорынның болашақтағы дамуын айқындауға және бақылауға тырысады. Сондықта да, жоспарлаудың сенімділігі бұрынға нақты көрсеткіштердің дәлдігіне тәуелді. Мұндай сеімділікті қамтамасыз ету бухгалтерлік дәл есепсіз және ауқымды статистикалық қажетті базаға ие болмай мүмкін еместігі айқын.
Кәсіпорын әрқашанда жалпы рыноктың шағын бөлігі ғана болып саналатыдықтан, ел экономикасын дәл жоспарлау үшін дәл ақпаратты мүмкіндігінше көбірек алу қажет.
Егер кәсіпорынның дамуы нақты елдегі жалпы экономикалық дамуымен қатар өтуі міндетті болмаса, онда рынок көрсеткіші кәсіпорынды жоспарлаудың бастапқы деректері болып саналады. Кәсіпорын неғұрлым ірі болса, әдетте, жоспарлау, соғұрлым оңайырақ болады. Дегенмен, ірі кәсіпорындарға қарағанда, ұсақ кәсіпорындарда басшылар үшін кейбір факторлар едәуір айқынырақ болады.
Тағы бір атап көрсететін жайт, тұтастай экономиклық кейбір жағдайлары, мәселен экономикалық дағдарыстарды, ереуілдерді, т.б. жоспарлау тіптен мүмкін емес. Болашақтың даму барысын дәл болжаудың мүмкін болмайтындығы секілді, тұтастай рынок туралы, бірінші кезекте, бәсекелестер қызметіне тиісті маңызды деректерді күні бұрын алу мүмкін емес.
Демек, кәсіпорындағы кез келген жоспарлау толық емес деректерге сүйенеді. Кәсіпорында жоспар жасау үшін, қажетті ақпараттар толық болмағандықтан, ал кейбіреуі мүлдем белгісіз болғандықтан, кейбір деректер жетіпейтіндіктен, жоспарлау сатысы көбіесе қызметкерлердің өз ісін қаншалықты жетік білетіндігіне байланысты.
Осыған орай, жоспар жасаған кезде барлық көрсеткіштер толық пайдалануы, сонымен қоса жоспар жасағанд а өзгеріс енгізетіндігі ойластырылуы, ал жоспардың өзі жоспардың өзгеруіне қарай үйлестіріліп отыруы тиіс. Сондықтан да, жоспарда резервтер ескеріледі. Алайда, резервтің көп болуы жоспардың көптігіне нұқсан келтіреді, ал шамалы резервтер жоспарды жиі-жиі өзгертуге мәжбүр етеді. Жоспар көрсеткітерін ақтық басшының билігінде, оның орындалуын үйлестіру мен бақылау да соның игілігінде.
Демек, кәсіпорынның жоспарлы жүйесі, кәсіпорынның сан түрлі саласының қызметі бір-бірінен айқын шектелген, жекелеген жоспардан тұрады (2-схеманы қараңыз).
Қойылған мақсатқа жетуді көздеу үшін жоспарлау кәсіпорын қызметінің барлық маңызды учаскелерін қамтитындығын тағыда атап көрсетеміз. Мұның өзі барлық кәсіпорында қолданылады.
Жоспардың екінші сатысы – кәсіпорын учаскелері өндірісінің нақты бағыттары бойынша жоспар жасау. Ода жекелеген міндеттер қойылып, ақша, сондай – ақ сандық көрсеткіштері айқындалады. Мұнда жоспарлау кезінде осал орындар, басқаша айтқанда, кәсіпорын қызметінің маневрлігін, демек істің даму мүмкіндігін шектейтін салалар қатыстырылмауы тиіс.
Батыста соңғы жылдары әдетте осал орынға өткізу, қаржылар немесе жұмысшы күштері жатады.
Барлық жоспардың табыс және шығын бөліктерінің сальдосы (акив пен пассив жиынтығы) бюджетке, яғни шығын мен табыс жоспарына енгізіледі, өйткені мұндайда негізгі бғыт өтімділігі – кәсіпорынның төлем қабілетін сақтау болып саналады. Әдетте, жеклеген жоспарлар тек сандық көрсеткіштер бойынша жасалады, оларды өзара байланыстырғаннан кейін ғана ақша көрсеткіштерін есептейді.
4. Рынок сыйымдылығы және өткізу көлемін жоспарлау

Батыс кәсіпорындары қызметінің осал тұстары, сату саласы болып саналады, сондықтан да кәсіпкерлік пен басқарудың барлық негізгі салаларында рынок сыйымдылығы мен өткізу көлемін болжалдау негізгі роль атқарады.
Кез-келген қаржы жоспарының ақтық бағасы өнімді сату көлемінің мүмкіндігін болжалдауға немесе өткізуден түскен пайда көлемін болжалдауға байланысты. Сол себепте де рынок сыйымдылығы мен өткізу көлемін болжалдау маркетингте және өткізу ісінде айрықша роль атқарып қоймай, басқа да іс-әрекет бағытында шешуші фактор болып саналады. Мәселен, өндірісте - өндірістік қуат ауқымын жоспарлағанда, жабдықтауда – шикізат қажетін, ал қаржы саласында – ақша айналымы мен күрделі қаржыны жоспарлағанда болжалдау ерекше қажет.
Маркетинг пен өткізу саласында жоспарлаудың ең шешуші пункт мынадай көрсеткіштерді анықтау болып саналады:
- қысқа мерзімдік: өнімнің әр түрін өткізу (көлемі және құны), географиялық бағыт бойынша өткізу (көлемі және құны), бәсекелестер бағасы, сауда қызметкерлеріне қойылатын мақсатты нұсқаулар, қор деңгейі;
- орташа мерзімдік: өнім категориясы бойынша өткізудің жалпы өткізу, бағалар, жалпы экономикалық жағдай, рынокқа тауар жеткізілуінің ерекшеліктері, жаңа өнімдерді енгізу;
- ұзақ мерзімдік: өнім категориясы бойынша өткізудің жалпы көлемі, рынок орындарына тауарды толтыру, жаңа өнімдерді енгізу, рыноктағы бұрынға өнімдерді әкету, маркетингті зерттеудің маңызды ерекшеліктері, т.б.
Болжалдаған кезе, тек қысқа мерзімді ғана емес, сондай ақ орташа және ұзақ мерзімді бағалау ма болжалдауды ескеру керек. Соңғы екі уақыт мүмкіндігіне жататын факторлар ішінара болуы мүмкін, алайда олар қысқа мерзімдік болжалдауға елеулі ықпал етеді (мәселен, технологияның өзгеруі, кез келген артық материалдардың қолайлылығы, т.б.).
Рынок сыйымдылығы, өткізу көлемі мен бюджет аралықтарындағы байланыстарды үш түрлі тәсілмен анықтауға болады:
- рынок пен өткізу болжамы дегеніміз, нақты тауар мен қызметтің заттай түрінде болашақта өткізілуі (өткізудің сандық көрсеткіштің болжамы) және нақты, әрі потенциалды клиенттердің белгілі бір уақыт аралығында (қысқа, орташа және ұзақ мерзімде) тауарды өткізуден түскен пайда құнының болжамы;
- бюджет дегеніміз, табыстардың, шығындардың және белгілі бір уақыт кезеңінде сатылған өнім санының болжамы (мүмкіндігі) туралы қаржы құжаты (документ);
- рынок сыйымдылығы мен өткізу көлемінің болжамы сол уақытта бюджет болады, егер оны компаниядағы жалпы қызметке жауаптылар қарап, бекітетін болса.
Жоспар жасаудың алғашқы қадамы бастапқы ақпарат жинау болып саналады, өйткені мұның өзі рынок туралы толық мағлұмат береді.

1-схема. Кәсіпорындарда жоспарлаудың құрылымдық схемас
5. Фирма ішіндегі деректерді талдау

Өткен жылдардағы айналымды талдау әдетте кесте түрінде беріледі де, мұның өзі көп жылғы кезеңді қамтиды. Кестеде мыналар көрсетілуі тиіс:
1. сату айналымы (саны);
2. сату құны (айналымы);
3. сату бағасы (өз өнімдері, бәсеке өнімдері);
4. өз өнімдерінің өткізу болжамы;
5. өткен жылдары орын алған жоспарлы және нақтылы көрсеткіштердің арасындағы ауытқулар.
Әр ай сайынғы көрсеткіштерді осылайша мұқият талдау және барлық ауытқу түрлерін мұқият қарастыру мүмкіндіктері өткізудің болашақтағы деректерін болжауға ықпал етеді. Өткізу статистикасы мынадай өзгерістер бойынша айқындалады:
1. тауарлар және тауар топтары;
2. сауда есебі, және өкілдіктер (сатушылар) есебі;
3. сатып алушылар тобы;
4. тапсырыс (заказ) саны мен жиілігі;
5. сату жиілігі.
Тауарларды тобы бойынша айыру өте қажетті, өйткені сауда бағдарламасы көбінесе едәуір ауқымды. Оның үстіне тауарлардың кейбір түрлеріне сыртқы жағдайдың әр түрлі әсері ықпал етеді.
Сауда аудандары және аудан өкілдіктері бойынша айыру жекелеген аудандарда тауарлардың өткізілуінің дамуын көрсетуге, сауда қызметкерлерінің арасындағы өзара байланысты жарнамалардың және жарнама құралдарының тиімділігін талдауға, сондай ақ сатушылардың жалақы деңгейін белгілеуге мүмкіндік береді.
Барлық 5 пункт бойынша өткізудің жүйесі деректері өткізудің деректері мен мазмұны туралы мағлұмат береді. Тұтастацй алғанда фирма ішіндегі деректер өткізу жолдарын көрсетуге, әрі оған жұмсалатын шығындарды белгілеуге мүмкінді беред ....