Стратегиялық жоспарлау және фирманы басқарудағы маркетингтік тәсіл

Стратегиялық жоспарлау негіздері
1.1. Стратегиялық жоспарлаудың мәні, белгілері
Көп жылдан бері әскери басшылар стратегия терминін қолданып келеді. «Стратегия» гректің — «генерал өнері» деген сөзінен шыққан. «Стратегия» термині осы уақытқа дейін жарыс, бәсеке мағынасында қолданылып келгенмен, қазіргі кезде бұл атау кәсіпорын қызметінің жалпы концепциясын білдіреді.
Стратегия дегеніміз ұйымның міндетті ісін орындауды және мақсатына жетуді қамтамасыз ететін жан-жақты жоспар жиынтығы болып саналады.
Стратегиялық жоспарлау дегеніміз басшы қабылдаған әрекеттер мен шешімдер жиынтығы, сол арқылы ұйымның өз-мақсатына жетуі үшін басшы арнайы стратегияны іздестіреді.
Стратегиялық жоспарлау басқару шешімін қабылдауға қажетті талап болып саналады. Оның басты міндеті — ұйымдағы жаңадан енгізгендерді жеткілікті дәрежеде қамтамасыз ету. Стратегиялық жоспарлау басқару қызметінің төрт түрін қамтиды: ресурстарды бөлу; сыртқы ортаға бейімделу; ішкі үйлестіру және ұйымдық стратегиялық болжау.
Стратегиялық жоспарлаудың өзіндік белгілер:
1. Стратегияны көпшілік жағдайда жоғарғы басшылары тұжырымдайды және жасайды, алайда оны жүзеге асыруға басқарудың барлық деңгейіндегілердің қатысуы көзделеді.
2. Стратегиялық жоспар жеке бір ұйымға ғана емес, бүкіл корпорацияның болашағы үшін жасалады.
3. Стратегиялық жоспар көлемді зерттеулерден және нақты деректермен негізделуі тиіс. Қазіргі әлемдегі бизнеспен тиімді бәсекелесу үшін фмрма сапа, рынок, бәсеке және басқадай факторлар туралы толып жатқан ақпаратты ұдайы жинауы, әрі талдауы тиіс.
4. Стратегиялық жоспар фирманың айқындылығын, дербестілігін білдіреді, мұның өзі олардың белгілі бір жұмыскерлерді тартуына ықпал етеді.
5. Стратегиялық жоспарды жасағанда, ұзақ уақыт бойы тұтастығын сақтаумен қоса, қажет болған жағдайда жетілдіруді және қайта бағыттауды жүзеге асыратындай икемді болуы тиіс.
Жалпы стратегиялық жоспарды бағдарлама ретінде қарастыру қажет, сонда ұзақ уақыт бойы фирманың қызметін бағыттауға, әрі қажет болған жағдайда өзгертуге болады.


1.2. Менеджмент стратегиясы және оның түрлері

Жапон менеджерлері ХХ-ғасырдың 70-жылдардың орта тұсында өздеріне мынадай сұрақтар қойды: «Компанияның ұзақ мерзімдік мақсаты қандай?», «Компания орта өзгерісіне қалай бейімделеді?», «Жұмыскерлерді қалайша тиімді пайдалануға болады?»
Қойылған сұрактардың жауаптарын мынадай негізгі қағидалардан аңғаруға болады:
1. Тиянақты шешім стратегиясы.
Америка мен Жапонияның таңдаулы фирмалары (ИВМ, Мацусити және т.б.) өндірісті ұдайы жетілдіріп, жұмысты ең жаңа және таңдаулы әдістермен орындау үшін ақша бөледі, берілген, жақсы үйретілген ұжымның өсуі мен дамуына күрделі қаржы жұмсайды.
Мәселен, АҚШ-та 70-жылдары үлкен автомобильдерді көптеп шығарды. Олардың отын үнемдеуі шамалы болғанымен, табысты көп берді. Жапондықтар шағын автомобильдер шығару арқылы рынокты жаулап алды. Соның салдарынан 1980 жылы американдық фирмаларда «Крайслер» автомобиль алыбы зиян шегіп, банкротқа ұшырай бастады.
Тиянақты шешім стратегиясы 10-15 жылдарға арналған ауқымды мақсатты көздейді. Менеджерлер стратегиялық тұрғыда ойлай білуі тиіс. Тиімді менеджментте стратегияны жасау үшін 10 қозғаушы күшті пайдаланады:
 жаңа нарықтарды іздестіру;
 жаңа өнімдер мен көрсетілетін қызметтерді ойластыру;
 тұтынушылар үшін сервисті жаксарту;
 технологияны ойластыру;
 өнім мүмкіндігін жақсарту;
 өнім сапасын жақсарту;
 тарату тәсілдерін жаксарту;
 табиғи ресурстарды молайту;
 өндірісті және өсімді ұлғайту;
 күрделі қаржы мен пайданын қайтарымын молайту.
Басшылардың стратегиялық ойлауына синергализмді пайдалану және өнімнің өмірлік циклін дәл анықтау ықпал етеді.
Фирма қызметкерлерінің түпкілікті шешімді қабылдау қабілетін дамыту үшін таңдаулы менеджерлер:
өзінің қарамағындағыларды ұзақ уақыт бойы бағалап, олардың жұмыскер ретінде стратегиялық мақсатқа жетуіне ықпал етеді. Американдық менеджерлер таңдаулы жұмыскерлерге айрықша қамқорлық жасап, кетермелеп отырады:
— менеджелерге әр түрлі дәрежедегі басқаруды жүктейді. Несиелік басқару түрінде сыйлықтың бір бөлігін береді, мұны ол зейнеткерлікке шыққанда немесе компаниядан босанғанда өз қаржысы ретінде пайдаланады;
— негізгі зерттеулерге, ізденістерге, жаңа тауарларды өндіруді мерзімінде орындауға күрделі қаржы бөледі.
— компания көп пайда тапқан жағдайда бонус (сыйлық ақы) төлейді. Жапонияда ай сайынғы еңбек ақымен қоса жылына екі рет бонус төлейді. Бонус мөлшері еңбек контрактісінде белгіленеді.




2. Тәуекел стратегиясы.
«Біз ең таңдаулы адамдарды таңдап аламыз және де одан әрі дамытуға ықпал етеміз».
Кәсіпорынның экономиксы қауырт өркендеуі үшін тәуекел стратегиясы өте қажет. Басшы қызметкерлердің бизнеске тәуекел етуі олардың негізгі антрепренерлік қызметі болып саналады.
Басшы қызметкерлердің басқару мәдениеті жоғары деңгейде болған жағдайда қана тәуекел стратегиясы жүзеге асады. Мұндайда мынадай стратегиялық сұраққа жауап беруге тура келеді: «Болашақта біздің бизнес қандай болу керек?». Басшы бөлінген капиталды немесе қосымша қаржы заемын қайта бөлуі ұйым ішіндегі дау-дамайды алдын ала болдырмауы, стратегиялық жоспарларда шеберлік таныту, қызметкерлерді сүйемелдеп көтермелеп отыруы тиіс.
Ақыл-ой тәуекелі айқын мақсат болуын, ең қолайсыз жағдайдың болуы мүмкін екендігін, мүмкін болатын қиыншылықтарды болуға тиісті жетістіктермен салыстыра білуі қажеттілігін көздейді. Ақыл-ой тәуекелі — бұл өзін-өзі ақтайтын, өзіндегі шығынды шектей алатын тәуекел. Америкадағы таңдаулы фирмалардың өз штатында эксперттер болады. Олар кейбір кәсіпорындарға қаржы бөлуді қашан тоқтату қажеттігін белгілейді. Бұлар ең көп ақы төленетін мамандар. Менеджмент жөніндегі американдық мамандардың бағалауы бойынша, тәуекел бастамасын жүзеге асыруға қабілетті ұйымдар өз қызметкерлерін неғұрлым тиімді жұмыс істеуге ықпал ете алады.


3. Менеджмент идеясының стратегиясы
Әрбір бизнесте ең бағалысы ақша, тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы.
Инновациялық фирманың жоғарғы басшысы қонымды идеяны үнемі көтермелеп отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда шыдамдылық танытады.
Көпшілік идея іс жүзінде асырыла бермеуі мүмкін. Жаңа идеяны ойластыруға, оны жүзеге асыруға ұзақ уақыт кетеді. Идея пайда болғаннан кейін, оның прототилін (өнім технологиясын) іздестіруге, яғни ойластырылған бұйымды жасауға, содан кейін сол ұйым табыс түсіретіндей етіп өндіріс процесін (өндіріс технологоясын) құруға тура келеді.
— «Техас инструментес» фирмасының менеджері өндіріске жаңа өнім енгізу идеясын ұсынатын мамандар үшін 1 млн. доллардай қаржы бөледі екен.
О.Друкер творчестволық ықпалға дәл анықтама берді. «Кез келген мақсат жүзеге асқанда, менің білетінім, мұнымен идеяға бар ынтасымен берілгендер — фанатиктер шұғылданады». Фирманың ішкі творчестволық мүмкіндігін дамыту үшін американдық менеджерлер өзінің қарамағындағыларға үнемі мынадай сұрақ қояды: «Қазіргі істеп жүргенінізден басқаша, сіз тағы не істегіңіз келді, әрі мұның өзі барлығымызға және тұтастай компанияға қандай пайда келтіреді?». Осы сұраққа жауап бере отырып, фирманың әрбір қызметкері алдына өзін-өзі жетілдіру мақсатын және оған жету мерзімін қояды.
Менеджменттің стратегиялық идеясын жүзеге асыру үшін творчестволық ойлау негіздерін меңгере білуі керек.
Біріншіден, қалыптасқан жағдайға «статускво» күмән келтіруге де, жалпы қабылданған жағдайды теріске шығаруға да болады. Альберт Эйнштейн жаратылыстану ғылымын үйреніп жүрген студенттерге мынадай кеңес берген: күнделікті бір сағат уақыт бөліп біреудің идеясын теріске шығаруға, сөйтіп мұқият ойлана отырып, өз идеянды ұсынуға талпын.
Екіншіден, өзің шұғылданып жүрген проблемаға қолдануға болатын басқа ұқсас идеяны айқындауға және де оны жаңаша пайдалануға болады.
Үшіншіден, өзіңнің алдын ала сезіну түйсігіне айрықша көңіл бөл. Әдетте бір нәрсені күні бұрын сезіну сіздің ой-санаңызда жинақталған фактілердін нәтижесі.
Төртіншіден, ойға оралған идеяны бірден бағалауға тырыспаңыз. Әуелі асықпай ойланыңыз, содан кейін бағаланыз, өйтпейінше тамаша идеяны сіз бүлдіріп алуыңыз мүмкін.
Стратегия әсерлігі фирмаға тамаша жұмыс қабілетін сақтауға мүмкіңдік береді (былайша айтқанда жақсы спорттық нышағында болу, әрі көңіл күйдің көтеріңкшігі). Менеджерлердің ықпал етушілігі тиімді басқару шешімдерін қабылдай білуіне байланысты. Бұл тағыдан қарастырғанда жапондықтар ең тиімді шешім қабылдайтындарға жатады. Американдық немесе еуропалық шешім қабылдаудан жапондық шешім қабылдаудың басты өзгешелігі — мұнда шешім қабылдау дегеніміз, қойылған сұраққа жауап беру.
Жапондық жұмыскерлер бүкіл ұйымға қатысты шешімді толық келісім болғанда ғана қабылдайды.
Қазіргі кезде таңдаулы американдық және еуропалық компаниялар жапондық шешім қабылдау әдісін өз практикаларында қолданып жүр. Мұндайда әрбір жұмыскерлердің ішкі мүмкіндігі толық айқындалатынына олардың көздері жеткен.
Машықтанған мамандарды таңдау стратегиясы — қарапайым аламдарға әдеттен тыс жұмыстарды орындауына ықпал ету.
Менеджмент тиімділігінің және машықтанған мамандар стратегиясы тиімділігінің басты мақсаты — мақсат айқындалғаннан ойын өлшем әдісі мен ақы төлеу әдісі белгіленгеннен кейін фирманың әрбір қызметшісінің дербес әрекет етуіне ықпал ету, яғни фирмада тиімді жұмыс істейтін машықтанған қызметшілер құрамының болуын қамтамасыз ету.
Осы ресурстардың ішкі резерві — әрбір өндіруші фирманың қоржын коры. Менеджер мынадай сұрақтарға жауап бере отырып өз жұмыскерлерінің қайсысы тиімді жұмыс істейтіндігін анықтай алады. Кейде жұмыста болмайтын кімдер?», «Басшының ешқандай шығынсыз-ақ жақсы жұмыс істейтіндер кімдер?», «Біреулер болмай қалған жағдайда жұмыс тоқтап қалмас үшін істі кімге тапсыруға болады?», «Кімдер басшының көзіне түсуге тырысады?», «Бастық болмаған кезде де жақсы жұмыс істейтіндер кімдер?», «Өз жұмысын үнемі жетілдіріп отырғандар кімдер?, «Фирма ішінде ынтымақтасуға ықпал ететіндер кімдер?».

4. Жеңілдету стратегиясы
Барлық жағдайды мүмкіндігінше қарапайым қалпында сақтау, төрешілдікке (бюрократизмге) жол бермеу. Басқару құрылымын оңайлату.
Католикалық шіркеу дүние жүзіндегі ең ірі ұйымның бірі — оның 5 дәрежелі басқару жүйесі бар: приходтық дін қызметшісінен бастап Рим папасына дейін. Бізде ауыл шаруашылығы министрінен бастап орындаушыға дейін 7-8 буын бар. Әрине, мұндай көп сатылы құрылымда кәсіпорын өзінің іскерлік әрекетін өз мәнінде толық орындай алатындығы айқын.
Жеңілдету стратегиясы жоғарғы басшылар тарапынан басқару мәдениетінің жоғары деңгейін талап етеді, тек сонда ғана олар өзінің қарауындағылармен тиімді қарым-қатынас орната алады.

5. Сапа стратегиясы.

50-ші жылдары профессор Демикт американдық бақылау саласындағы мамандықтарды американдық басқару амалдарына үйретті. Осы жылдары жапондық менеджерлер, өз кезегінде, басқару амалдарын орташа және төменгі деңгейдегі мамандарға үйретпестен бұрын, әуелі фирмадағы барлық дейгейдегі қызметшілерге үйретті.
Фирмадағы жұмыскерлер өз бетінше шағын топ құрып, онда сапаны бақылау мәселесін талқылайды, ал жоғарғы басшылар стратегиялық сапаны дамыту мақсатында қызметкерлері ұсынған идеяны пайдаланады. Еңбек өнімділігін ұдайы арттыруды қамтамасыз ететін сапа үйірмесі осылайша пайда болады.
Американдық профессор Беф сапаны жақсартудың 4 түйінді нәтижесі болатындығын айқындайды.
Біріншіден, шығарылатын өнімдер бағасының едәуір төмен болуы. Жоғары сапалы өнімдер шығаратын фирмалар шикізат жөндеу, қосымша сынау құндарын кемітеді (Мысалы, ИВМ компаниясы ай сайын 5-тен 10 млн. долларға дейін үнемдейді).
Екіншіден, жоғары сапалы өнімдер шығаратын фирмалар өздерінің материалдық адам ресурстарын тиімді пайдаланады, мұның өзі қосымша өнім өндіруге мүмкіндік береді.
Үшіншіден, жұмысшы абыройы. Қазіргі кезде менеджерлер мен жұмыскерлер фирма қандай рейтинг алатынына бей-жай қарай алмайды. Фирма мәртебесі ең маңыздысы.
Төртіншіден, сатып алушылардың талғампаздығы. Бизнестің ең бағалы ережесінің бірі мынадай: «Жаңадан сатып алушыларды тарта білу үшін, әдетте, бизнес шығынды 6 есе көп жасайды тек сонда ғана ол байланысын сақтай алады». Сондықтан да өсіп-өркендейтін фирмалар өз сатып алушылармен әріптестері ретінде қолайлы қарым-қатынас орнатады.
Адалдық және берілгендік стратегиясы — жекелеген қызметкерлердің қойылған мақсатты түсінуіне және өз еркімен жүзеге асыруына жәрдемдесу әрі қызметкерлердің фирмаға адал, шын берілгендігін талап етуі. Мұның өзі жоғары салалы менеджменттің ең күрделі жағдайы болып саналады. Американдық «Дельта» авиакомпаниясының шын қожайынының пікірінше, қызметкерлерді адалдық пен берілгендік рухында баули білсең, олардан да дәл сондай жауап аласын. Компания менеджерлері шотының 25 пайызы әр түрлі кездесулерге, брифингтерге, «ашық сік» саясатына, қызметкерлер проблемасын тыңдауға жұмсайды.
Мұндай қасиеттің жапондық менеджменттерге де тән екендігіне жоғарыда толық тоқталып өттік. АҚШ менеджерлері жыл сайын мамандарды өндірістен қол үзіп және қол үзбей оқытуға 30 млн. доллардан астам қаржы жұмсайды. ....