Экономика | КАЗАГРОМАРКЕТИНГ АҚ МЫСАЛЫНДА КӘСІПОРЫННЫҢ КОНСАЛТИНГІЛІК ҚЫЗМЕТІН ТАЛДАУ

Мазмұны

КІРІСПЕ

1 ТАРАУ. КОНСАЛТИНГ – ҚАЗІРГІ НАРЫҚТЫ ЭКОНОМИКАДАҒЫ ЖҰМЫС ІСТЕУДІҢ МӘНІ МЕН ҚАЖЕТТІЛІГІ
1.1. Консалтингілік қызмет көрсетудің мәні мен мазмұны
1.2. Кеңес берушінің қызметі және консалтингілік қызмет өнімі
1.3. Консалтингілік қызметтің жұмыс істеу қажеттілігі мен тиімділігі
1.4. Қазақстан Республикасындағы консалтингілік қызмет нарығының қалыптасуының экономикалық және ұйымдастыру алғы шарттары

2 ТАРАУ. «КАЗАГРОМАРКЕТИНГ» АҚ МЫСАЛЫНДА КӘСІПОРЫННЫҢ КОНСАЛТИНГІЛІК ҚЫЗМЕТІН ТАЛДАУ
2.1. «КазАгроМаркетинг» АҚ ҚР АПК нарығындағы қызметі
2.2. «КазАгроМаркетинг» АҚ консалтингілік қызметінің өнімі
2.3. «КазАгроМаркетинг» АҚ консалтингілік қызмет нарығындағы әрекеттерінің нәтижелерін талдау

3 ТАРАУ. ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫНДАҒЫ КОНСАЛТИНГІЛІК ҚЫЗМЕТ НАРЫҒЫНЫҢ ДАМУ КЕЛЕШЕГІ
ҚОРЫТЫНДЫ

ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ
ҚОСЫМША

1 ТАРАУ. КОНСАЛТИНГ – ҚАЗІРГІ НАРЫҚТЫ ЭКОНОМИКАДАҒЫ ЖҰМЫС ІСТЕУДІҢ МӘНІ МЕН ҚАЖЕТТІЛІГІ

1.1. Консалтингілік қызмет көрсетудің мәні мен мазмұны

Жетпісінші жылдардың ортасынан бастап, дүниежүзілік нарықта консалтингілік қызметтің көлемі күрт жоғарылады, ол өткен жиырма жылмен салыстырғанда оншақты ретке өсті және ары қарай қарқынды өсуде. Мысалы, АҚШ-та 1993 жылы, өздерінің қызметі үшін 17 млрд. дол, алған 80 мыңға тарта кеңесшілер болды, ал 1996 ж. айналым 20 млрд. дол., өсті. Ұлы¬британияда 1995 жылы басқармалық кеңес беруде 23 мың адам тіркелді, 1994 жылы 12,1 мың адам тіркелген болатын.
Қазақстан мен ТМД елдерінде бұл салада басқадай жағдай пайда болды. Зиялылық меншік пен ресурстардың отандық сатушылары, өзінің тауарын нарықта көрсетуге және тиімді сатуға толық дайын емес. Мұндай жағдайлар көптеген себептермен түсіндіріледі. Біріншіден, көптеген шаруашылық басшылары консалтинг пен оның мүмкіндіктері туралы толық білмейді; екіншіден, консалтингілік қызметтің отандық нарықта дамуы жеткіліксіз; үшіншіден, консалтингілік компаниялардың қызметінде маркетингілік әдістердің енгізілуі әлсіз екені белгіленеді.
Консалтинг — нарықты экономиканың ұғымы, ол мамандар жағынан фирманың жетекші қызметкерлеріне басқару бойынша, жұмыс істеу және даму проблемаларын шешу және талдауда, кеңестер, ұсыныстар, тапсырыскерлермен бірігіп әзірленетін шешімдер нысанында жүзеге асырылатын, кәсіптік көмекті көрсетеді.
Консалтингілік фирма немесе кеңесші консалтингілік қызмет нарығының негізгі субъектісі болып табылады. Ол, өзінің қызметін коммерциялық бастамада жүзеге асырады және қызмет көрсетудің тәуелсіз өндірушісі болып табылады.
Консалтингілік қызмет көрсетудің негізгі сипаттамалары келесідей:
♦ консалтингілік қызметтің дәмін татуға болмайды, оны көру мүмкін емес, яғни олар сезілмейтін болып табылады;
♦ консалтингілік қызмет нарығында басты тұлға кеңесші болады. Консалтингілік қызмет, оны көрсететін субъектіден бөлінбейді.
♦ консалтингілік қызмет сақталына алмайды және алдын-ала дайындалмайды.
♦ консалтингілік қызметтің сапасыда тұрақсыз болып табылады. Бір сөзбен айтқанда, консалтингілік қызмет материалдық емес, тапсырыскер оны сатып алып, қызметтің белгілі бір саласында білім, шеберлік және дағды алады.
Кеңес беру процесі – бұл, кеңесшінің өзі міндеттердің орындалуына жауап бермейтін, бірақ жауаптыларға көмек беретін процесс мазмұнына, міндеттің немесе міндеттер құрылымына қатысты көмек көрсетудің кез-келген нысаны.
Консалтингтің негізгі міндеті тапсырыскерді проблемалық жағдайдан шығуын қамтамасыздандырумен қорытындыланады. Консалтингілік компанияның (кеңесшілердің) тапсырыскерлері болып мемлекеттік кәсіпорындардың, ведомстволардың жетекшілері, биліктің орталық және жергілікті органдары, жеке фирмалардың иелері немесе менеджерлері және т.б. табылады.
Кеңес беру процесі келесідей кескінде болады:



1 сурет. Кеңес беру процесінің құрылымы.

Кеңес беру процесінде маңызды орынды кеңесші алады. Ол өз білімінің саласында эксперт болып қана қоймай, сонымен қатар келесідей қасиеттерге ие болуы керек:
♦ нақты заттық салаға қатысты білімінің болуы;
♦ осы салада үлкен тәжірибесінің болуы;
♦ міндетті дәл тұжырымдап, дұрыс шеше білуі.
Консалтингілік қызметтің ерекшеліктерінің бірі, кеңес берілушіге жеке тәсілдеме болып табылады. Осыған байланысты, консалтингілік қызметтің нарығын талдау нарықтың бүкіл аумағын, оның күйін және даму бетбұрысын алдын-ала айқындауды болжайды, бұл фирманың мүмкіндіктерін объективті бағалауға, коммерциялық тәуекелдік деңгейін және оны болдырмау жолдарын айқындауға мүмкіндік береді.
Консалтингілік қызмет нарығын талдауды келесі жайғасымдар бойынша жүргізу қажет:
♦ имидж;
♦ тауар;
♦ бәсекелестік артықшылық;
♦ тапсырыскерлер таңдауы;
♦ жоспарланатын қызметтің құрылымы мен көлемі;
♦ тапсырыскерлерге тиімді қызмет көрсету стратегиясын таңдау;
♦ компания қызметкерлері;
♦ шығындар, пайда, мүмкіндікті тәуекел.
Қолданылатын әдістер тұрғысынан консалтинг үшке бөлінеді: эксперттік, процестік және оқытушы консалтинг.
Эксперттік консалтинг. Бұл жағдайда кеңесші диагностиканы, шешімді әзірлеуді және оны ендіруді дербес жүзеге асырады. Тапсырыскердің ролі қажетті ақпаратты берумен және нәтижелерін бағалаумен қортындыланады.
Процестік консалтинг. Консалтингтің бұл түрі кеңесші мен тапсырыскердің белсенді өзара әрекеттесуімен сипатталады. Бұл кезде кеңесшілер ролі ішкі және сыртқы идеяларды жинаумен, тапсырыскермен біріккен жұмыс барысындағы алынған шешімдерді бағалаумен және оларды ұсыныс жүйесіне келтірумен қортындыланады.
Оқытушы консалтинг. Кеңсші жайғасымы өте белсенді. Ол тек идея жинап, шешімді талдап қоймайды, сонымен қатар тапсырыскерге сәйкес ақпаратты дәріс, семинарлар, құрал және т.б. түрінде бере отырып, олардың пайда болуы үшін тиянақты негіз дайындайды.
Қазіргі кезде Қазақстанда консалтингтің дамуы қажеттігін ешкім талқыға салмайды. Карағанды регионындағы консалтингілік қызмет нарығы тек қана институционалдық рәсімдеу алды. Ол бірнеше фирмалармен көрсетілген. Оларға жататындар: "Интеркомпьютерсервис" компаниясы, Кәсіпкерлік және мәдениет менеджменті институты, Шағын бизнес орталығы, Жұмыспен қамтудың областық орталығы, Сауда-өнеркәсіптік палата, Бизнес орталығы, ЖШС «Кеңес» фирмасы. Бүгінгі күні бұл фирмалар жеке бөлекше қызметтер көрсетеді және, тек қана Сауда-өнеркәсіптік палата қызметтің көп жақты сипатында болады.

1.2 Кеңес берушінің қызметі және консалтингілік қызмет өнімі

«Адвокат», «сәулетші» немесе «дәрігер» сияқты кәсіптердің дәстүрлі аттарында кеңінен белгілі ұғымдар тұрады. Бірақ адамдар «кеңесші» дегенді естігенде, ол туралы былай ойлайды:
1) ірі компаниялардың жоғары басқарушы аппараты дағдарыс жағдайларды шешу үшін тартатын төтенше маңызды, үлкен қабілеттілігі бар, айқын тұлға деп;
2) немесе, басқа маңызды бірнәрсе тапқанша ақша тапқысы келген, жай жұмыссыз.
Бірақ осы анықтамалардың бірде-бірі шындыққа жатпайды.
Кеңесші — басқаларға ақылы көмек көрсететін кез-келген маманның қызметін баяндауға арналған әмбебап термин. Кеңесшілер қызметтің кез-келген аясында бар, мысалы графикалық дизайн бойынша, үйлену тойларын ұйымдастыру бойынша, сән мәселелері бойынша, мансап таңдау бойынша кеңесшілер. Осының бәрі — кеңінен таралған консалтингілік қызметтің түрлері. Одан өзгеде мамандар бар, мәнділігі бойынша олар кеңесшілер болады, атап айтқанда: талапкерді жоғары оқу орынына түсуге дайындаушы репетиторлар, жақсы мамандарды бір фирмадан екіншісіне қызықтырып әкетуші мамандар, туристік бюроның агенттері және жылжымайтын мүліктермен операциялар жасаушы агенттер. Тізімді шексіз жалғастыра беруге болады. Жайғана өнеркәсіп саласының немесе қызмет түрінің атауын алып, оған «консалтинг» сөзін қосыңыз — сіз оның тағы бір түрін аласыз. Басқарушылық консалтинг — бары–жоғы консалтингтің бір түрі, бірақ сонымен байланысты жалғыз кәсіптік емес.
Басқару бойынша кеңесшілер немесе айналысады (ары қарай, қысқалық үшін, біз «кеңесші» терминін қолданамыз)? Олардың негізгі міндеттеріне бизнестің проблемарын айқындау, диагностика және бизнес проблемаларын шешу жатады. Табысы төмендей бастаған компания, осы беталысты жеңу бойынша стратегия әзірлеу үшін консалтингілік фирма қызметкерлерін тарта алады. Өз кезегінде, өсудің жылдам қарқынындағы және жоғары пайдалылықты компанияда, табыс толқынында қалу үшін кеңесшілерді жалдайды. Басқа жағдайларда жұмыс процесінде кеңесшілермен жасалған қорытындылар, олардың келешекте қызмет көрсететін ұйымдары үшін, өте маңызы. Басқару мәселелері бойынша кеңесшілер әртүрлі проблемалардың пайда болу мүмкіндігін көруі және компанияға нарықтағы жағдайлардың өзгеруін бақылауға көмектесуі керек.
Тізілген міндеттерден өзге, басқару бойынша кеңесшілерге басқа функциялардыда жүзеге асыруға тура келеді:
1) өндірістік технологиялар немесе нарықтағы жағдайлар бойынша экономиканың осы аясында эксперттің міндетін орындауға;
2) тұжырымдаманы бағалау немесе аргументті негіздеу кезінде бейтарап «үшінші» жақ ретінде болуға;
3) қандайда бір гипотезаны немесе көзқарасты, жан-жақты талдау жүргізгеннен соң алынған мәліметтерді қолдана отырып, мақұлдауға;
4) жанжалдық жағдайларды шешу кезінде делдал ретінде түсуге;
5) компания қызметкерлерін оптималды шешімдер қабылдауға үйрету;
6) маңызды проблемаларды талқылауға, істік ойындарды жүргізуге және т.б. ұйымдастыру.
Міндеттер тізімі өте үлкен. Бірегей арнайыландырылған қызметтер ұсынатын, жаңа консалтингілік фирмалар, жыл сайын пайда болады және басқарушылық консалтингте жетілдірілуді жалғастырады. 1997 жылдан 2005 жылға дейін кеңесшілер қызметіне сұраным күрт өсті, ал олардың сомалық табысы ғалами масштабта 51 млрд. долл. 114 млрд. долл. асаға жоғарылады. 2 суретте кескінделгендей, экономиканың осы сегменті, мамандардың болжауы бойынша, өзінің дамуын осындай жоғары қарқынмен жалғастырады, және оның табысы 2008 жылға 200 млрд. долл. жетеді.
Консалтингілік фирмалар не сатады? Неге олар сондай жоғары табыстар алады? Негізгі өнім — бұл кеңесшілердің зиялы әлуеті: қарапайым емес талдамалық қабілеттіктері, ұйымдастырушы және бизнес-стратегиялық білімі, басқару қабілеттілігі. Сонымен, консалтингілік өнім едәуір өзгерістердің жоғары әлуеті бар қызметті көрсетеді. Кеңесшілер — сөзсіз, тағдырды айтқыштар немесе сиқыршы емес, сондықтан олар өзінің жұмысының дәл нәтижесін кепілдендіре алмайды. Олар тек қана табысқа қалай жетуге болатыны, кенеттен туатын жағдайларға және кедергілерге дұрыс қарсы тұруға қалай дайындалуға болатыны туралы ұсыныстар береді және қойылған мақсаттарға жету үшін стратегияны әзірлеуде тапсырыскерлермен тығыз ынтымақтасады. Осылай, кеңесші қызметінің ақырғы нәтижесі болып, оған жетудегі сенімділік емес, мақсат табылады. Өзгелердің өсуі үшін көмектесетін оқытушыларға ұқсас, кеңесшілерге экономикалық көрсеткіштерді жақсартудағы көмегі үшін ақша төленеді. Сондықтан кеңесшінің қызметінің тиімділігі консалтингілік команданың интелектуалдық әлуетіне ғана тәуелді болады.

2 сурет. 1995-2005 жылдардағы консалтингілік қызметтің дүниежүзілік нарығы

Бірақ, барлық фирмалар оларда ең талантты және ең кәсіпкер кеңесшілер жұмыс істейтіні туралы айтқан кезде, олардың ішінен ең жақсысын қалай таңдап алуға болады? Консалтингілік фирмалар бұл проблеманы түсінеді және тапсырыскерлерді тартуға тырысады, өздерінің интелектуалдық әлуетін тұжырымдама қабығына «орай» отырып, және осының бәрін меншікті тауарлық белгімен ұсынады. Соңғы уақыттарда нарықта көптеген әртүрлі тұжырымдамалар ұсынылды. Олардың ішіндегі ең белгілілері 1 кестеде келтірілді.

1 кесте. Танымал консалтингілік тұжырымдамалар

Концепция Жыл Кеңес беруші Ұйым
Портфелдік талдау 1976 Хендерсон (Henderson) Boston Consulting Group
Бәсекелестіктің бес күші 1980 Портер (Porter) Monitor Company, Гарвард университеті
Құндылықтың қалыптасу буындарын талдау 1985 Портер (Porter) Monitor Company, Гарвард университеті
Өзекті құзыреттіліктер 1990 Хамэл және Прахалад (Hamel& Prahalad) Strategos, Гарвард университеті, Мичиган университеті
Тапсырыскерді ұстау 1990 Райхельд (Reichheld) Bain & Company
Циклдің ұзақтығын қысқарту 1990 Сток (Stalk) Boston Consulting Group
Жаппай 1992 Пайн (Pine) Strategic Horizons,
индивидуалдану Diamond Technology Partners
Реинжиниринг 1993 Хаммер мен Чэмпи (Hammer & Champy) CSC
Акциялардың биржалық құнын талдау және қосылған экономикалық құндылық 1993 Стюарт (Stewart) Stern Stewart
Құндылықтың көшіп-қонуы 1996 Сливоцкий (Slywotsky) Mercer Management Consulting(Corporate Decisions, Inc)
Құндылықты құру желісі 1996 Бранденбургер және Нейлбафф(Brandenburger & Nalebuff) Гарвард университеті және Йельск бизнес мектебі
Пайда аймағы 1998 Сливоцкий және Моррисон (Slywotsky & Morrison) Mercer Management Consulting

Бір тұжырымдамаларда басты мәселе табыстардың артуына және нарық үлесінің кеңеюіне аударылса, келесілері залалдарды болдырмау мақсатында шығындарды қысқартуға шоғырланады. Салыстырмалы жақында пайда болғандардың ішінде келесілерді атауға болады: "Пайда аймағы", Mercer Management Consulting компаниясымен әзірленген, және "Құндылықты жасау" — Booz'Allen & Hamilton компаниясының өнімі. Тартымды нарықтық тауашаны анықтау мақсатында өнеркәсіптің белгілі бір саласындағы бәсекелестікті бағалау үшін: Monitor Company, Майкл Портердің стратегиялық өнімін қолданады "Пят-сил конкуренции", aл Boston Consulting Group өзінің өнімін кеңінен жарнамалады "Матрица рост/доля", бұл бағалы қағаздарды орналастыру стратегиясын әзірлеу үшін өте әйгілі. Шығындарды төмендету проблемасымен бәрінен жақсы жасаған СSC Index компаниясы, өзінің "Реинжиниринг" тұжырымдамасымен. Оның жалғастырушы- компаниялары өте көп, бірақ басқа атаулармен аталады.
Компаниялар кеңесшілерді қарапайым проблемаларды шешу үшін тартпайды. Кеңесші барлық уақытта дерлік көлеңкеде қалатынына қарамастан, оған өзінің жұмысының нәтижесін екінші бағанадан көру ұнайды Wall Street Journal, ол жерде жұмыстың ең алдыңғы әдістерін енгізген компаниялар туралы жазылады. Тапсырыскерлер жеңісі — біздің жұмысымыз үшін тағыда бір ынталандырылу.
Біз — сыртқы, жәнеде өте қымбат мамандармыз. Егер біз компания қызметкерлері дербес жасай алатын жұмыспен айналыссақ немесе басшылардың пікірін мақұлдайтын, дәстүрлі кеңестерді берсек , онда біздің жұмысымыз өзінің мәнін жоғалтады. Біз не туралы айтып тұрғанымызды дәл білуіміз керек, өз ойымызды сеніммен баяндауымыз керек және тапсырыскердің проблемасын тез және тиімді шешу үшін өзінің тәжірибесін толығымен қолдану қажет. Біздің концептуалдық негізіміз бен негіз қалаушы принциптарымыз дайын стандарттарды береді, оларды әрбір жаңа жағдайға қолдануға және тез бағалауға болады. Бізде тексерілген жұмыс әдістері бар, жәнеде біз түсінеміз, ең жақсы тәжірибенің не екенін.
Бұл жерде, қазіргі кезде қатаң сынға ілінген, стандартталған тәсілдемемен ешқандай ортақтық жоқ. Әрбір клиентпен біз жеке жұмыс істейміз. Бөлшекті түрде әрбір жағдай бірегей болғанымен, онда барлық уақытта басқа жобаларға ұқсас нәрсе табуға болады. Дегенмен біздің моделіміз динамикалы. Әрбір жобада біз бір жаңалықты үйренеміз. Біз тұрақты түрде өзіміздің дағдылануымызды шыңдаймыз, құралдарды жетілдіреміз және өз қызметімізді кеңейтеміз.
Тапсырыскерлер бұрын проблемаларын шешкен кеңесшілерді жалдайды және сондықтан қиындықтармен қысқа мерзімде орындап шыға алады. Компания өзінің корпоративтік мәдениетімен және ерекше жұмыс әдістерімен мақтана алатын және басқа ешнәрсеге көңіл аудармайтын уақыт өтіп кетті. Қазір бұл үшін бәсекелестік өте қатаң.
Айтайық, сіз бір авиакомпанияның маршруттарын басқа авиакомпанияның маршруттарымен бірнеше айлардан соң белгілі күнге келістіруіңіз керек делік. Бұл үшін сізге қайтадан ұшақ ойлап табудың қажеті жоқ – сіз өзіңіздің міндетіңізді орындауыңыз керек. Мұндай жоба кеңесшіден стратегиялық және сонымен бір мезгілде жағдайдың жоғары дәрежедегі тәжірибелік көріністі талап етеді. Жұмыс істейтін шешімді табу қажет.
Кеңесші логистика принциптерін білуі керек, билеттерді сату және ұшақты жолаушыларға жолға аттануға қолайлы болатын уақытқа беру сияқты мәселелерді шеше білуі керек. Одан өзге, ол ұйымның осы үшін ресурстарының жеткілікті екеніне сенімді болуы қажет, яғни ол кесте құра алады, сәйкес маркетингілік компанияны жүргізеді, оның қызметкерлері жеткілікті санда болады, жәнеде ол жұмыс операцияларын дұрыс орындауы, сәйкес техникалық қызмет көрсетеді. Тапсырыскерлердің мұндай ресурстары молшылық, бірақ оны ауыртқысыз үлкен ұйымға «созу» үшін эксперттің көмегі қажет, ол осындай жағдайлармен таныс болуы керек және оны қалай істек керектігін білуі қажет. Кеңесшілер осындай эксперттер болады.

1.3 Консалтингілік қызметтің жұмыс істеу қажеттілігі мен тиімділігі

Қазіргі нарықтық жағдайларда, барлық экономика тұтас, яғни жеке кәсіпорындардың және ұйымдардың қызметі үлкен өзгерістерге ұшырағанда, әрбір басшы, бұрын не өзі неболмаса штатқа кіретін мамандар кездеспеген, проблемалардың көп мөлшеріне душар болады.
Алдыңғы шептегі жайғасымды жеңіп алу үшін және сақтау үшін, басқарушылық консалтингі саласындағы мамандарды кәсіпорынға өз уақытында шақырумен, проблемалық жағдайды дербес анықтау мен сипаттауға әрекет жасауды ұштастыру қажет. Бұл кәсіпорындағы жағдайды кешенді диагностикалау міндетін шешуге, мүмкіндікті өзекті проблемаларды ашуға, сонымен қатар жоспарлаудың тиімді жасау мен қажетті өзгерістерді ендіруге көмектеседі.
Проблема деп басқарылатын объектінің нақты күйінің, тіленетін немесе жоспарланған күйге сәйкес келмеуі түсіндіріледі. Белгілі бір сандағы проблемалардың болуы, кәсіпорындар мен фирмаларға мейлінше кеңесшілерді жиі шақыруының немесе тіпті олармен абонементтік қызмет көрсетуге шарт жасасуының қажеттігі туралы көрсетеді.
Бұл жерде екі маңызды жағдайды белгілеу керек:
- жағдай «бір», көптеген кәсіпорындар мен фирмалардың қаржылық қаражаттары нашар күйде болған кезде;
- жағдай «екі», кәсіпорындар мен фирмалардың қаржылық қаражаттары жақсы күйде болған кезде, яғни кәсіпорынның немесе фирманың деректері табысты жұмыс істейді.
Бірінші жағдайда, қаржылық қаражаттары нашар күйде болған кезде, қымбат тұратын кеңесшілерді жалдау мүмкіндігі де болмайды, тұрақты абонементтік қызмет туралы айтудыңда қажеті жоқ, кәсіпорындағы барлық пайда болатын проблемаларды шешу үшін, кешенді немесе бөлшекті әртараптандыру мүмкіндігі туралы ойлану қажет.
Көптеген кәсіпорындарда, қолдағы негізгі және айналымды қаражаттардың базасында, өндірістік-шаруашылықтық қызметтерді дамытудың баламалылықтарының белгілі бір мөлшерін қарастыру мүмкіндігі болады, оларды дұрыс және тиімді қолдану, қызмет көрсету немесе өндірістік тағайындалымды арнайыландырылған қызмет көрсету бойынша шағын жаңа фирмалар құруға мүмкіндік берер еді.
Кәсіпорынды дағдарыстық жағдайдан шығару міндетін қоятын және шешуге тырысатын кез-келген басшыда, сыртқы ортаның тез өзгеретін жағдайларында, дамудың меншікті жұмысшы тұжырымдамасының шектелген жиынтығы болады [4]. Мұндай жағдайды түзету үшін, қымбат тұратын консалтингілік фирмаларды, компанияларды тартудың қажеттігі жоқ, арзан шағын консалтингілік .....